Lunes, 09 Marzo 2015

LIDERAZGOS Y ASOCIATIVIDAD AGRARIA

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Los líderes siempre son necesarios en una organización de productores agrarios, de hecho, éstos anteceden a la propia organización, sin éstos, ella no podría existir. Son los que normalmente promueven su formación o en otros casos, sino las promueven, son quienes inicialmente asumen su dirección.

 Lo más común es que éstos líderes sean productores, pero a veces también son agentes externos que terminan vinculados a la organización casi por necesidad o por secuencia lógica de sucesos, se convierten muchas veces en sus primeros (y a veces perpetuos) gerentes. Pero estos casos los abordaremos después, en otro artículo.

Centrándonos en los líderes que son productores, hay muchas preguntas que podemos hacernos en este punto: ¿hasta cuándo la organización necesita el liderazgo fundacional “conduciéndola”?, ¿Es un buen líder siempre un buen dirigente? ¿Existe algún riesgo si los líderes fundacionales se perpetúan en la dirigencia?

Creemos que una organización nunca deja de necesitar de sus líderes fundacionales. Es más, creemos que nunca deben dejar que sus líderes fundacionales se aparten. Sin embargo, estos liderazgos deben saber en qué momento la organización necesita que dejen el espacio de la dirigencia. La organización debe buscar un espacio para que sus líderes primigenios se sigan desarrollando en favor de sí misma, en este sentido, quizás son los espacios gremiales los más adecuados para que este proceso continúe. El espacio gremial es como el peldaño siguiente en este proceso y allí los líderes que dejan las responsabilidades de conducción podrían tener una buena oportunidad para seguir su propio camino, siempre vinculado y en bien de su organización matriz y ahora más allá de ella, ya que el espacio gremial tiene esa proyección más macro.

Muchas veces, un buen líder no es un buen dirigente, entendiendo por este último a quien la organización ha responsabilizado por su conducción y administración. Hemos visto muchos buenos líderes que pierden legitimidad porque su gestión administrativa no es buena. También podría pasar que la tentación del poder termina corrompiendo al líder al punto de poner en riesgo su legitimidad y la continuidad de la propia organización. Hay aquí entonces una tarea previa, la de dotar de capacidades al buen líder antes de que asuma la dirigencia de su organización.

En la historia de desarrollo de la asociatividad agraria en el Perú, algo que poco se ha estudiado, es qué pasó con los liderazgos fundacionales, qué pasó con aquellos liderazgos que asumieron la conducción y administración de sus organizaciones, cómo fueron los recambios, si hubieron, etc…

En las cooperativas agrarias cafetaleras con más de 30 años, es quizás donde mejor podemos ver cómo se dieron estos procesos de recambio. En los casos que conocemos, los relevos en el liderazgo y en la conducción de las organizaciones no se dieron naturalmente. Fueron procesos difíciles que costaron muchas veces el cierre de operaciones de la cooperativa o crisis internas que produjeron serios problemas de sostenibilidad y hasta en algunos casos la desaparición de la organización. Los liderazgos se debilitaron por casos probados o supuestos de corrupción; o por incapacidad para manejar complejas situaciones políticas, sociales o de mercado; o a veces porque los líderes simplemente se apartaban de la organización por su avanzada edad o por su disminuida capacidad física para seguir dirigiéndola.

Los procesos eleccionarios son quizás una de las herramientas democráticas más importantes para promover el recambio de los liderazgos en la conducción de las organizaciones agrarias, sin embargo éstos por si mismos no son garantía de que efectivamente los relevos se produzcan. Una adecuada reglamentación de los procesos eleccionarios debe complementar la búsqueda de los recambios: periodo de elección definido claramente, política de reelección, transferencia de capacidades dirigenciales, criterios de selección de postulantes a dirigente, sistema de elección transparente, etc…

Pero aun con un sistema eleccionario bien reglamentado, los recambios en la dirigencia no están garantizados. Se debe además complementar con una política de formación de líderes y dirigentes, un adecuado sistema de comunicación e información con los socios y una cultura organizativa que tenga una adecuada base regulatoria de los procesos organizativos más importantes en equilibrio con los adecuados grados de libertad que toda nueva dirigencia debe siempre tener.

En este punto vale la pena preguntarnos qué es más útil y más sencillo;¿formar dirigentes o formar líderes? La organización necesita de ambos y si ambas cualidades se congregan en una sola persona mejor aun. Con mayor razón si los liderazgos fundacionales asumieron responsabilidades dirigenciales desde los inicios de la organización. Los socios siempre buscarán un perfil de este tipo. Quizás lo ideal sea identificar a los líderes y a ellos dotarles de las capacidades dirigenciales que se necesita para conducir la organización, quizás un proceso de formación de dirigentes tendría un buen punto de partida aquí. Pero en organizaciones donde los liderazgos son escasos, ¿por dónde empezar? Es probable que un proceso de formación de dirigentes ayude a desarrollar liderazgos “escondidos”, a veces las personas tenemos ciertas cualidades que están dormidas y que alguna circunstancia especial logra despertar. Un proceso de formación bien dirigido podría ser un buen reactor para que algunos liderazgos escondidos despierten.

Igual creemos que la búsqueda y la misma formación de líderes debe ser una tarea constante en las organizaciones agrarias, paralela a la formación de dirigentes que podría darse en periodos más cortos de tiempo, una vez identificado y/o formado el líder, dotarle de las capacidades de conducción y administración para dirigir podría ser una tarea más simple. Lo que debe comprenderse de manera definitiva es que hay una gran necesidad de formar líderes que den continuidad a los procesos asociativos y en ese esfuerzo todas las organizaciones deberían comprometerse, de ello depende en gran medida su sostenibilidad.

Visto 9678 veces Modificado por última vez en Lunes, 30 Marzo 2015 17:57
Manuel Aguirre Gutiérrez

Presidente de Centro IDEAS. Ingeniero agrónomo de profesión, con estudios de maestría concluidos en gerencia social. Especializado en certificaciones sostenibles y desarrollo organizativo.

Ha sido subdirector del Centro IDEAS - Programa Piura, auditor de la certificación de Comercio Justo y oficial de enlace de Fairtrade International en Perú. Actualmente se desempeña como consultor externo ofreciendo servicios de asesoría a diferentes organismos de desarrollo. Son de su interés temas relacionados a la agricultura orgánica, el desarrollo organizativo y en general las diferentes certificaciones sostenibles.

Publicaciones

  • Co autor del libro “Alforja Técnica Agroecológica para el Limón y Mango en Piura”, Centro IDEAS, Diciembre del 2004.
  • Co autor del libro “Agricultura Ecológica, Ciencia, Movimiento y Forma de Vida”, Centro IDEAS, Agosto 2004.

Autor de los siguientes artículos periodísticos:

  • “De la Revolución Verde a la Revolución Genética”; julio del 2001; Diario El Tiempo de Piura.
  • “Tambogrande El Invisible”; Marzo del 2002; Diario El Correo de Piura.
  • “Tambogrande en la Historia”; Junio del 2002; Diario El Correo de Piura.
  • “Agricultura Orgánica en Piura: Una Oportunidad Amenazada”; Revista Agro Enfoque y en Diario El Tiempo de Piura; Febrero del 2003.
  • “Liberalización Mundial del Comercio Justo : ¿Un acuerdo posible o sólo una ficción?”, Mayo del 2004, Revista Agro Enfoque, Revista La Semana, Diario El Tiempo de Piura. 

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